El candidato descartado: el gran olvidado del proceso de selección

Hace un mes hice una entrevista de trabajo (estoy en esa eufemística situación de "profesional en búsqueda activa de empleo").


Al finalizar pregunté cuándo podría saber algo. Me dijeron que no lo sabían porque dependía de la empresa. ¿Ni un plazo aproximado, para tener una idea? No, no sabían cuándo me podrían decir algo…

Me marché con una sensación agridulce, en parte porque la entrevista me había salido francamente mal y en parte porque me habían dejado en una incómoda situación de incertidumbre.

Tras un mes sin noticias envié un e-mail interesándome por el estado de mi candidatura y el proceso. Al cabo de unas horas recibí un “e-mail predefinido para candidatos descartados”.

Estimado/a Sr/a. GONZALEZ MERINO:

En relación con su candidatura para nuestra oferta de empleo de “Técnico/a de Selección” deseamos comunicarle que el proceso ha continuado con otros candidatos que estimamos se ajustan mejor a las características del puesto, y recientemente ha finalizado con la incorporación de otra de las candidaturas presentadas.

Agradeciéndole sinceramente su interés y amabilidad con nosotros, reciba un cordial saludo.

Cuando la entrevista no sale bien
 ¿Por qué os cuento esto? Porque he tenido que verme como candidata para darme cuenta de lo difícil que es estar en este lado de la mesa: preparar la entrevista, tratar de causar buena impresión, saber vender tu trabajo y tus ideas, convencer de que eres la mejor opción, pasar por el aro con las preguntas personales (esto daría para otro post…); y, sobre todo: superar la sensación de mediocridad e incompetencia que viene tras el rechazo (o incluso durante la entrevista). Porque hay que admitirlo: a nadie le gusta que le rechacen. Y si no puedes ser el mejor, ¿qué eres?: ¿uno más?, ¿uno del montón?, ¿un “profesional a granel” como diría Andrés Pérez Ortega?

¿Por qué cuidar tu “employer brand” durante un proceso de selección?
Cuando eres la persona seleccionada todo es muy bonito: te llaman para avisarte, contactan contigo las mismas personas que te entrevistaron, te explican el puesto, te llaman por tu nombre, etc. En cambio, los descartados son los grandes olvidados del proceso de selección.

He pensado mucho en lo mal que se gestiona la comunicación con los candidatos descartados. Como no sirven, se “apartan”, con más o menos delicadeza según la empresa, pero torpemente, sin empatía ni sincera amabilidad (por mucho que lo repitamos en cartas estandarizadas).

Esto no sólo afecta al candidato sino también a la imagen de la empresa. ¿Quién querría trabajar para unas personas que le han transmitido malas sensaciones durante el proceso de selección? No sólo es el candidato el que se la juega. También la empresa está en situación de evaluación. Los candidatos pueden juzgar nuestra “employer brand” y llegar a la conclusión de que no les interesa. Me diréis que tal y como está el patio con más de 5 millones de parados quién va a rechazar una oferta por muy mala que sea la imagen de la empresa. Vale. Pero ¿qué pasará cuando la situación mejore (que mejorará) y esas personas tengan oportunidades más interesantes? Se irán echando pestes, así de simple.


Reduce la incertidumbre
En primer lugar, tras la entrevista el candidato tiene derecho a saber que ha sido descartado lo antes posible. No me parece aceptable dar la callada por respuesta.

Según una encuesta realizada por Trabajando.es, el 60% de los candidatos no reciben noticias de la empresa después de la entrevista.

Reconozco que yo también decía "Muy bonito, pero no tenemos tiempo para llamar a todo el mundo, es inviable porque me pasaría el día intentando localizar a la gente, bla, bla". Pero no deja de ser una excusa más para no admitir que nos hemos equivocado en el trato dado a los candidatos descartados.

La solución es tan fácil como enviar un e-mail en el que la persona que le ha entrevistado le agradece su tiempo e interés, le informa del perfil de la persona contratada (en especial las características decisorias) y le plantea la posibilidad de enviarle feedback, devolviéndonos el e-mail. Un e-mail que puede partir de una plantilla pero debería estar humanizado y personalizado transmitiendo confianza y cercanía, para que el candidato no se sienta "un eslabón más en la cadena de tontos".

¿Cómo dar feedback a los candidatos descartados?
La mayoría de la gente queremos conocer la verdad y agradecemos que se nos muestre de forma constructiva. Sin embargo, para que el feedback sea productivo tiene que ser útil para el candidato, y eso implica que:

• entienda la información.
• sea capaz de aceptarla.
• sea capaz de hacer algo al respecto.

8 consejos para dar feedback

1. Empieza y termina destacando algún aspecto positivo del candidato.
2. Sé concreto y argumenta bien los motivos. Si no lo haces, darás pie al candidato para que intente debatir o argumentar, y te verás en una difícil situación.
3. Ten cuidado con los motivos que pueden verse como discriminatorios, podrían ser objeto de demanda juidicial (algo habitual en Estados Unidos).
4. Ofrece sugerencias de mejora si es que hay posibilidades de desarrollo en algún área en particular.
5. Permite que el candidato te haga preguntas.
6. Mantente firme si el candidato reacciona mal. 
7. Dejar la puerta abierta para futuros procesos  de selección, incluso, para el mismo proceso, en caso de que la persona seleccionada finalmente no se incorpore a la empresa.
8. Reflexiona: ¿lo habrías hecho de otra forma?

¿Por qué dar feedback a los candidatos descartados?

• Porque permite al candidato poner en marcha un plan de mejora, si lo desea, mejorando su perfil profesional y haciéndolo más atractivo no sólo para otras empresas sino también para nosotros.
• Porque el candidato descartado acabará encontrando trabajo y podría interesarnos como cliente o colaborador.
• Porque nos obliga a analizar de forma objetiva las candidaturas y nos ayuda a realizar mejor nuestro trabajo.
• Porque mejora la mala imagen que hay sobre los departamentos de recursos humanos y empresas de selección.
• Por respeto: todos hemos pasado y pasaremos por procesos de selección de personal. No caigamos en la deshumanización del candidato.

Hace una semana lancé la pregunta en LinkedIn “¿Tiene derecho el candidato a saber por qué se le descarta tras una entrevista?” Mucha gente se ha animado a comentar, podéis verlo aquí: Debate LinkedIn. Como siempre, espero vuestros comentarios, ¡son los que dan vida al blog!

Cómo ahorrar costes en selección con "employee referral"

Cuando queremos contratar a una persona para un puesto vacante, podemos usar diversas fórmulas: búsqueda directa, portales de empleo, servicios públicos de empleo, consultoras de selección de personal, bases de datos de colegios profesionales, etc.

Otra forma de hacerlo son las referencias, es decir, candidatos pasivos (que no están buscando empleo activamente) recomendados por nuestros contactos, ya sean amigos, familiares, vecinos o conocidos. Un método que utiliza las referencias como fuente de reclutamiento es el “employee referral” o reclutamiento por referencias.

¿En qué consiste el “employee referral”?
Este método consiste en buscar candidatos pasivos para un puesto entre los contactos de nuestros empleados. El empleado difunde la oferta de empleo entre sus contactos y recomienda (referencia) al que más se ajusta al puesto. Si finalmente se contrata a la persona que ha recomendado (su contacto), el empleado recibe una compensación habitualmente económica.

El 69% de las empresas en Estados Unidos compensan

a sus empleados cuando contratan a un candidato referenciado 

(Jobvite, "Social Recruiting" 2011).

Ahorra costes con los candidatos referenciados

La principal ventaja del método de selección por referencias o “employee referral” es el ahorro de costes. Los resultados de la “Social recruiting survey 2012” de Jobvite indican que el reclutamiento a través de referencias supone una quinta parte (1/5) del coste de una contratación directa, y una octava parte (1/8) del coste de hacerlo a través de una consultora de selección. 

El coste medio de la selección a través de una consultora de selección es de 5.554€, contratar mediante la búsqueda directa supone 3.660€ y hacerlo a través de referencias 723€.

Desventajas del “employee referral”
Como cualquier método, también tiene sus inconvenientes, principalmente:

• La red social de los empleados es limitada y sólo es válida para referencias una pequeña parte.
• Se pierde diversidad en la plantilla.
• Aumenta la carga de trabajo del empleado en detrimento de sus principales funciones.
• Pueden perderse los mejores candidatos para el puesto porque no pertenecen a la red de contactos de ningún empleado.
• Los empleados pueden desconocer la trayectoria y competencias profesionales de sus contactos.
• Puede disminuir la calidad de los candidatos si  los empleados se centran en conseguir la recompensa y referencian con criterios poco exigentes.
• Si la marca del empleador es mala ("employer brand") el empleado no recomendará a sus contactos que trabajen en la empresa.

El "employee referral" se integra en el reclutamiento en social media
Las redes sociales están facilitando la implementación del reclutamiento por referencias, ya que facilitan y agilizan la creación, mantenimiento y prospección de nuestras redes de contactos.

Así, se han desarrollado programas informáticos y plataformas de reclutamiento en redes sociales ("social recruiting") que integran el "employee referral". Ejemplo de ello son: Meshhire, Zartis o Jobvite. Ofrecen aplicaciones de gestión (CRM) o completas plataformas de reclutamiento que permiten encontrar un mayor número de candidatos referenciados que por otros medios, agilizando el proceso de reclutamiento y aumentando su calidad.  Grandes compañías como Dupont, Google, LinkedIn o Nike ya están utilizando estas aplicaciones de reclutamiento social.

¿Se puede aplicar el reclutamiento por referencias en España?

Personalmente creo que la optimización de la fase de reclutamiento es siempre positiva, por el ahorro de tiempo y reducción consiguiente de costes. Sin embargo, el sistema de “employee referral” no creo que tuviera éxito en España.

• Dudo que alguna empresa esté dispuesta a que sus empleados “pierdan” parte de su tiempo en reclutar entre sus contactos. Para esto (dirán ellas) ya están las consultoras de selección, los departamentos de recursos humanos o, en su defecto, los propios gerentes o mandos de la empresa.
• Además, en caso de hacerlo creo que se plantearía como un ahorro total así que dudo que hubiera compensación económica para el empleado. Recordemos que en Estados Unidos no todas las empresas ofrecen premios por ello y allí está bastante implantado.
• También existe el riesgo de que los empleados recomienden a demasiados contactos para ver si suena la flauta y se llevan el premio, haciendo bajar la calidad y por tanto, el ajuste entre candidato y puesto. Porque la picaresca nos puede gustar o no, pero siempre está ahí.
• Puede ser que los empleados rechacen el sistema porque no se sienten identificados con la empresa (su cultura, misión, valores) y/o la empresa tiene una mala imagen como empleador (malas condiciones, salarios descompensados, mal abiente, liderazgo ineficaz, etc.). Es lógico que no quieran ahorrarle trabajo a la empresa ni recomendar a sus amigos o familiares que trabajen allí.
• Por último, muchas empresas optan por contratar consultoras de selección de personal precisamente para evitar el compromiso que supone tener que entrevistar a referenciados que, salvo excepciones, no se ajustan al puesto buscado.

¿Qué opináis? ¿Utilizáis o conocéis algún caso de reclutamiento por referencias en España? ¿Será posible en el futuro o seguirá siendo inviable en nuestro país? ¿Son más las ventajas o los inconvenientes de este sistema? Espero vuestras aportaciones.

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Hacer follow back en Twitter o no: he aquí el dilema

Hace unos días llegué a la cifra de 100 seguidores en Twitter. No lo digo por tirarme flores ni porque lo considere un hito en mi vida 2.0. Es porque no he parado de darle vueltas desde entonces.

Por supuesto que a una gran parte de esas personas las he seguido yo primero y luego me han hecho “follow-back”, pero el caso es que el 60% de mis contactos de Twitter me siguen y yo a ellos no. ¿Significa esto que soy una maleducada en Twitter? Confieso que me preocupa.

Me considero bastante educada, a veces incluso demasiado. Doy las gracias a las cajeras, abro la puerta en las cafeterías, me aparto para dejar paso en las aceras… Así que trato de ser educada en las redes sociales. De hecho necesito dar las gracias cuando alguien me sigue, me “retuitea” o me menciona.

He leído en muchos sitios que hacer follow-back es una cuestión de cortesía básica en Twitter… Pero lo siento, no lo veo lógico. Soy incapaz de seguir a alguien sólo porque me sigue a mí. Para seguir a alguien necesito:

• que tengamos intereses comunes, generalmente profesionales.
• que sus tweets sean interesantes y no demasiado frecuentes (quiero ver caritas diferentes en mi TL, no siempre al mismo).
• que sea humano (que me responda si le hablo, que responda a otras personas, que ponga su toque personal a los RT, etc.).

Hola, ¿hay alguien ahí?

Otra cuestión que tampoco tengo clara es qué pasa con las respuestas no correspondidas. Es decir, alguien “tuitea” algo, a mí me interesa y me provoca una reacción, y entonces le contesto poniendo su nombre al principio del tweet. Por ejemplo:

@pericaperez Por qué será que la gente no me responde los mensajes privados.
@GonzalezMerinoM Sí, ¿será porque tienen muchos mensajes o porque no están al otro lado?

Espero algunos minutos, luego horas, termina el día y la persona no me ha contestado. Y yo me pregunto: Si no quiere una respuesta, ¿para qué lanza una pregunta? Y si comparte una reflexión, ¿con quién la comparte, consigo misma?

¿Ha pasado de mí? Es probable que, como tiene miles de seguidores respondiéndole a la vez, mi comentario se ha perdido cual lágrima en la lluvia… En ese caso, ¿qué sentido tiene seguir a una persona que no interactúa? ¿Qué pasará si dejo de seguirle? ¿Dejará de seguirme a mí también?

Cortesía 2.0 = cortesía 1.0

Pues eso, que la conclusión a la que llego es que las mismas normas de cortesía que tenemos en la vida presencial (por llamarla de alguna manera) son las mismas que hay que tener en la vida digital. Y en Twitter la buena educación se reduce a dos puntos:

• Dar las gracias cuando me siguen, me hacen RT (retweet) o me mencionan.
• Contestar cuando interactúan conmigo.

Otro día os contaré cómo decido si hacer follow-back o no. ¿Qué reglas de cortesía usáis en Twitter? ¿Alguna vez os han ignorado?

Gamificación: una vuelta de tuerca al reclutamiento 2.0

Cuando pensaba que ya nada me iba a sorprender tanto como la posibilidad de acabar leyendo cientos de curriculums hechos en Pinterest (¡horror!), me entero de esta palabreja: “gamification” en inglés, adaptado al español “gamificación”. No es un concepto nuevo ya que lleva años aplicándose al mundo del marketing y la publicidad.

La gamificación se define como el uso de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos comunes a todos los juegos.

Los objetivos de la gamificación en marketing son:

• Atraer y retener audiencias y clientes a una marca.
• Minimizar los tiempos de adopción de productos o servicios.
• Animar a la gente a realizar tareas que consideran aburridas.

¿Juegos casuales o juegos serios?

Hay dos tipos de juegos: “casual” y “serious”. Los “casual games” o juegos casuales son los que alcanzan a personas de toda edad y condición. Son simples, divertidos, accesibles y los jugadores reciben una gratificación instantánea. Un ejemplo es el famoso Farmville de Facebook, que consigue tres objetivos clave de la gamificación:

1. Que los jugadores inviten a sus amigos, lo que se conoce como “viralidad”.
2. Que el usuario juegue con frecuencia, que le enganche.
3. Que los jugadores puedan competir para mostrar su superioridad. 

Los “serious games” o “juegos serios” tratan de ir más allá del mero entretenimiento y, por ello, no interesan a todas las personas. Como ejemplo, la empresa Gamelearn ha aplicado la gamificación al e-learning. Ofrece programas de formación interactivos para el desarrollo y la práctica de habilidades directivas. Y en España otro ejemplo es el juego Sorprendedores, lanzado en 2011 por Sergio Fernández y Rubén Chacón. Es un juego de mesa en el que los jugadores intentan alcanzar su deseo personal mediante el emprendimiento empresarial.


¿Cómo aplicar la gamificación al reclutamiento y selección de personal?

• Creando un “casual game” relacionado con la actividad de nuestra empresa. La cadena de hoteles Mariott International ha lanzado un juego de Facebook que ofrece a los jugadores la oportunidad de trabajar en varios roles del hotel. Puedes empezar trabajando en la cocina y ganar puntos por un excelente servicio al cliente. La aplicación está disponible en cinco idiomas. 

• Reclutando en un juego existente. Esto fue lo que hizo la empresa danesa Uncle Grey. Probó con los medios tradicionales pero no conseguía encontrar candidatos con suficiente nivel para su puesto de “front-end developer” (desarrollador web). Así que creó un avatar en el juego “Team fortress 2” y realizó el reclutamiento desde dentro: crearon un jugador/avatar, colocaron posters (podéis verlo a la derecha) y contactaron con los mejores jugadores. El resultado: más de 50 candidaturas recibidas y la contratación de uno de los jugadores.

Estos son solo un par de ejemplos de cómo se puede incorporar el juego para atraer a los candidatos pasivos. Como veis no es tan descabellado utilizar la gamificación como parte de la estrategia de reclutamiento o incluso como núcleo central en puestos muy enfocados al nicho digital.

Si quieres conocer los datos sobre gamificación en España puedes consultar los resultados del Estudio 2012 – Gamificación en España, dirigido por el experto en gamificación Sergio Jiménez Arenas.

¿Qué os parece esta nueva vuelta de tuerca al reclutamiento 2.0? ¿Creéis que es útil? ¿Conocéis más casos de la gamificación en reclutamiento? Espero vuestros comentarios.

Las 3 claves de la confianza en el líder

¿Sabes cuáles son las claves de la confianza? Según un estudio realizado por Kenexa High Performance Institute en 2011 el 28% de los empleados desconfía de sus líderes y un 24% están indecisos. Estos niveles de desconfianza tienen amplias implicaciones.

La confianza se considera relacionada con la rotación y el bienestar del empleado, entre otros. Uno de los resultados más impactantes encontrados en esta investigación es la importancia que la confianza parece tener para los empleados. 

Los empleados que desconfían de sus líderes tienen hasta 9 veces más probabilidades de plantearse el abandono de la organización.

Esto nos muestra una vez más que para retener el talento el liderazgo es un factor fundamental. Parece que todos queremos tener líderes de referencia para sentirnos comprometidos con la empresa.

Además, hay evidencias de que mejorar los niveles de confianza no sólo conlleva un ahorro de dinero en contratar nuevo personal, sino que también reduce la enfermedad y los costes del absentismo laboral. 

Los empleados que desconfían de sus líderes son 7 veces más propensos a comunicar que se sienten mal mental y físicamente.

Entonces, ¿qué características debe cumplir un líder para que sea percibido como digno de confianza? Las claves de la confianza son:

• Competencia: ¿sabe hacer el trabajo?
• Benevolencia: ¿se preocupa por mí?
• Integridad: ¿es honesto?

El 80% de la confianza generada por los líderes se debe a la combinación de estos 3 factores. Para maximizar la confianza percibida por los empleados, los líderes deben demostrar los tres factores.

Aún así, algunos de estos elementos son más importantes que otros en la generación de confianza. Es decir, cada elemento tiene diferente importancia relativa. La integridad es la más importante (41%), seguida de la benevolencia (34%) y de la competencia (25%).

Este dato refleja una vez más que a las personas nos mueve la emoción. Si fuéramos animales racionales realmente daríamos más importancia a la competencia del líder y su capacidad para desarrollar su trabajo con eficacia. Pero ya vemos que no es así, preferimos que nuestros líderes sean honestos y se preocupen por nosotros. Esto es emoción en estado puro.

Así que si queremos potenciar la confianza de nuestros empleados al máximo, tenemos que desarrollar las competencias blandas de los líderes. Es vital que el líder desarrolle una buena inteligencia emocional en la que la honestidad y la amabilidad juegan un papel crucial.

Esto, que parece una obviedad, en la práctica no se cumple. En el ámbito de la selección de personal seguramente nos encontraremos con muchos candidatos aptos y similares por su competencia. La única forma de diferenciarlos y seleccionar la persona idónea será tener en cuenta esas competencias blandas necesarias. De lo contrario, estaremos poniendo en la palestra un líder en quien nuestros empleados no van a confiar, y esto es un peligro para la empresa.

La confianza es un valor seguro

Invertir en confianza es un valor seguro para nuestra empresa porque retenemos el talento, manteniendo nuestra competitividad frente a otras empresas. Paralelamente, al tener un bajo índice de rotación, evitamos gastos de selección de personal de nuevo ingreso. Nuestros empleados se sienten bien mental y físicamente, aumentando su compromiso y seguramente su productividad.

Creo que hay razones suficientes para trabajar el liderazgo. Un mal liderazgo nos puede llevar a la ruina, por eso hay que alimentar la confianza de nuestros empleados desarrollando líderes que sean de fiar. Las competencias relacionadas con la inteligencia emocional parecen ser la clave.

¿Qué opináis? ¿Confiáis en vuestros líderes? ¿Sois líderes de fiar? ¿Cómo podemos desarrollar las competencias blandas de nuestros líderes? Aquí tenéis un espacio para reflexionar, vuestros comentarios son bienvenidos.

¿Qué es realmente el reclutamiento 2.0?

No podemos negar que internet ha cambiado la selección de personal. Ha puesto patas arriba el proceso de reclutamiento y también el de selección. Las reglas del juego han cambiado en la atracción, búsqueda y retención del talento en las empresas.

Hasta ahora, creo que hay dos fases marcadas en la evolución del reclutamiento 2.0:

PRIMERA FASE: INTERNET (nos “internetizamos”)

Con la llegada de internet la atracción de candidatos se volvió mucho más fácil y cómoda con los portales de empleo como Monster, Infojobs, Laboris, etc.

Por un lado, las empresas se registran en los portales y pagan una cierta cantidad por publicar sus ofertas de empleo. Y, por otro lado, los potenciales candidatos se registran también y cuelgan su curriculum para poder enviarlo a las ofertas que les interesen. Además, el envío de candidaturas espontáneas también es mucho más cómodo, rápido y barato a través del correo electrónico.

Como podéis ver, la fórmula “cuelga oferta + recibe candidatos” es idéntica a la que ya se daba en el mundo 1.0. La única diferencia es que en vez de publicar las ofertas en prensa escrita  se pasó a hacerlo en portales de empleo. Por lo tanto, esto no es reclutamiento 2.0. Es simplemente una adaptación del modelo tradicional de reclutamiento a las tecnologías de la información y la comunicación, pero no supone ningún cambio de paradigma ni de “esencia”.

En cuanto a la búsqueda directa de candidatos pasivos, en esta primera fase no hubo ningún cambio, puesto que el reclutamiento seguía siendo un proceso unidireccional. O bien partía de la empresa (oferta publicada) o bien partía del candidato (autocandidatura enviada). Las fuentes de reclutamiento siguieron siendo las bases de datos de curriculums, las listas de miembros de colegios profesionales, referencias y contactos, etc. Así que seguía sin ser 2.0.

SEGUNDA FASE: SOCIAL MEDIA (nos volvemos más “sociales”)

La aparición de los medios sociales (Social Media) es realmente el punto de inflexión en la forma de enfocar el reclutamiento y selección de personal. Al igual que se generalizó rápidamente el uso del móvil, el Social Media se ha extendido como la pólvora seguramente por la necesidad innata que todas las personas tenemos de comunicarnos unos con otros.

Y pasamos de una comunicación unidireccional en la que las empresas difunden sus ideas y marcas para convencer a un público amplio que se limita a recibir esa información (Mass Media) a una comunicación bidireccional en la cual ya no es sólo la empresa la que envía su mensaje al consumidor/ cliente, sino que las personas (consumidores/clientes) también podemos dar un poco de lata y quejarnos o alabar a la marca directamente y sin tapujos, comentando lo que nos apetezca en cada momento y contribuyendo así a la creación y modificación de la propia imagen de marca de la empresa.

Aquí es donde entra en juego el nuevo concepto de reclutamiento y selección 2.0. que tiene en cuenta las especiales características de la generación que se incorpora ahora al mercado laboral (Generación Y): las nuevas formas de comunicación entre personas y entre personas y organizaciones (Social Media), los valores vigentes y el reconocimiento de que el talento de las personas es la ventaja competitiva en un entorno empresarial globalizado donde los recursos “no humanos” están al alcance de todos (Era del Talento).

Citando a Amparo Díaz-Llairó (El talento está en la red, 2010), para atraer y retener a la generación Y las organizaciones deberían ofrecer:

1. Innovación, modernidad y confort en los entornos de trabajo y fomentar las relaciones sociales. Hay que crear una imagen de la organización como un lugar en el que la gente quiere trabajar, para ello se utilizan técnicas de marketing: el “employer branding”. Cobra una gran importancia la comunicación con candidatos activos y pasivos y con clientes a través de los medios sociales.
2. Oportunidades de formación y desarrollo. Nuevos retos. Retroalimentación continua (feedback).
3. Estilo de liderazgo: orientativo, participativo e inspirador. Colaboración con grupos de trabajo, proyectos y toma conjunta de decisiones.
4. Acceso constante a la información corporativa: Intranet, portal del empleado, blogs corporativos, etc.
5. Flexibilidad: teletrabajo, horario flexible, etc. y políticas salariales flexibles e individualizadas según los objetivos alcanzados.

En resumen, el reclutamiento y selección 2.0 es un complejo proceso de interacción entre reclutadores y candidatos a través de los medios sociales (redes sociales, plataformas de microblogging, blogs, etc.) en el que el reclutador busca la forma de atraer y comprometer a los profesionales con la organización.

¿Qué opináis vosotros? ¿Qué características fundamentales pensáis que tiene el reclutamiento y selección 2.0.? ¿Cuál es vuestra definición de reclutamiento y selección 2.0? Espero vuestros comentarios.