Di no a las preguntas personales en las entrevistas de trabajo

¿Alguna vez has ido a una entrevista de trabajo que parecía el "tercer grado"? Apuesto a que sí, y no sólo eso, como entrevistador estoy segura de que también habrás hecho preguntas sobre el estado civil, la dirección o la fecha de nacimiento del candidato que tenías delante. Estamos tan acostumbrados que nos parece lo más normal del mundo. Sin embargo, no tiene por qué serlo.

Hace tiempo que me he cansado de las preguntas personales en las entrevistas de trabajo. No me parece que aporten información relevante o predictiva para el puesto. Más bien son una forma de "desempatar" a candidatos con perfiles prácticamente idénticos usando para ello prejuicios trasnochados, sin pudor alguno. No me extraña que luego no queramos explicar a los candidatos los motivos del descarte, si nos basamos en este tipo de datos personales.

El proceso de selección debería orientarse a evaluar las competencias de las personas y determinar si tiene desarrolladas en el nivel exigido las competencias clave necesarias para un correcto desempeño del puesto. La entrevista es el medio más habitual para conseguir esa información sobre competencias que tanto necesitamos. Otra opción igualmente válida son los test de competencias.

Reconozco que yo también tuve que realizar preguntas personales, a pesar de que va en contra de mis principios, con el consiguiente sinsabor. Y reconozco que muchas veces no cumplí con mi trabajo al no hacer las susodichas preguntas, si es que no conseguía crear el clima adecuado con la persona entrevistada. En lugar de hacer todas las preguntas al principio intentaba intercalarlas y meterlas ("a calzador", todo sea dicho) entre la conversación con el candidato, para que el efecto no fuera tan invasivo.

Ahora comprendo que, lo mire por donde lo mire, no tenía justificación para hacerlas. Puedo decir que estaba obligada por política de empresa, que mi trabajo consistía en rellenar todos aquellos datos, personales o no, que sólo "obedecía órdenes", bla,  bla,  bla... Pero la verdad es que no tenía valor para posicionarme y declarar abiertamente: "No voy a hacer preguntas personales". No sé qué habría pasado de haberlo hecho.

Así que de ahora en adelante digo NO  a las preguntas personales en las entrevistas. Porque creo que lo que determina si una persona va a desempeñar bien su trabajo son sus competencias.

Porque creo que la capacidad de compromiso de una persona con el proyecto que se le presenta no se puede predecir a partir de su estado civil, nº de hijos o ausencia de ellos, y otros datos personales. El compromiso de la persona está determinado por la alineación de sus valores con los valores de la empresa.

Y por eso creo que para seleccionar a una persona que se comprometa con la empresa, hay que darle al candidato información suficiente como para que pueda decidir si sus valores están alineados y si le interesa el proyecto. Tras la alineación el compromiso viene casi automáticamente. La vida privada de una persona no tiene por qué influir negativamente en su trabajo, siempre y cuando el trabajo no sea una fuente de malestar por la falta de sensibilidad hacia sus necesidades como persona.

Estamos en un mercado saturado de profesionales deseosos de trabajar, peleando por un mismo puesto de trabajo. Pero eso no nos da derecho a las empresas a someter a las personas a pruebas innecesarias o a preguntas irrelevantes que atentan contra su derecho a la intimidad. Por otro lado, los candidatos pasan por el aro con tal de tener la oportunidad de ser valorados para el proceso de selección. "No voy a ser el único que no contesta esas preguntas, si todos los demás lo hacen". Recuerda cuando tu madre te decía "Y si tu amigo Paco se tira por un puente, ¿tú también te tiras?" y reflexiona...

Los dos argumentos habituales para justificar las preguntas personales son:

• Comprobar si encajas en la cultura de la empresa.
• Romper el hielo.

Entonces, ¿qué digo cuando me hagan una pregunta que no quiero responder? Muy fácil: con tu mejor sonrisa di que ese dato es irrelevante para el puesto y que prefieres no contestar en esta fase del proceso de selección. ¿Y si te descartan por eso? Pues no sé si te interesaría mucho trabajar en la empresa, entonces.

Y siempre habrá a quien no le moleste. Así que si te sientes cómodo respondiendo a las preguntas, sé natural y contesta si quieres. Lo respeto, aunque sólo te recuerdo que te expones a que te juzguen por aspectos no profesionales, ¿de verdad quieres eso? Al final es una cuestión de valores, si crees que el fin justifica los medios. En mi caso no, para mí el fin nunca justifica los medios.

Y para que sirva de ejemplo, he aquí la lista de preguntas que he respondido si juntamos muchas de las entrevistas de trabajo a las que he acudido como candidata. Lo peor es que yo también he hecho muchas de estas como entrevistadora. Desde aquí pido perdón a las personas que interrogué injustificadamente.

- ¿Estás soltera o casada?
- ¿Tienes hijos?
- ¿Cuántos hijos tienes?
- ¿Qué edades tienen tus hijos?
- ¿Tu marido trabaja?
- ¿A qué se dedica?
- ¿Dónde trabaja?
- ¿Tu padre trabaja?
- ¿A qué se dedica?
- ¿Cuántos hermanos sois?
- ¿Qué lugar ocupas tú?
- ¿Tu hermano trabaja?
- ¿A qué se dedica?
- ¿Te interesa el horario?
- ¿Cómo te vas a organizar (refiriéndose a los hijos)?
- ¿Tu madre no trabaja?

Os animo a que me dejéis un mensaje diciendo si decís NO o SÍ a las preguntas personales en las entrevistas de trabajo. Si queréis podéis también contar si os habéis negado alguna vez a contestar preguntas personales y cómo reaccionó la persona que os entrevistaba, y también podríais compartir alguna de esas preguntas.

Employer branding para PYMES

La employer brand o "marca del empleador" es un concepto relativamente nuevo como tal, pero como muchos otros temas que están surgiendo últimamente (personal branding, coaching) la idea es vieja. Haz que tu empresa sea ese lugar estupendo donde todo el mundo quiere trabajar.

Esta idea es genial en teoría. Incluso parece fácil de implementar, ¿verdad? Sólo hay que añadir una serie de elementos atractivos para los posibles empleados. Pero estos elementos la mayoría de las veces están muy ligados a aspectos externos de la empresa: grandes espacios abiertos, decoración estilo zen, jardines maravillosos o fuentes en el vestíbulo, máquinas expendedoras de gominolas y bebidas, cantina con buffet libre, guardería para dejar a nuestros vástagos, gimnasio, futbolines... Seguro que habéis visto esta foto del tobogán de Google, un buen sustituto del café para espabilarnos por la mañana (incluye subidón de adrenalina y endorfinas, ideal para motivarse).

Pero vamos a aterrizar. Este mundo de excesos para los sentidos en el que todo es posible no está a nuestro alcance. Nuestra PYME está muy lejos de convertirse en la fábrica de Willy Wonka. Ya es difícil convencer al jefe (o encontrar un sitio) para poner una máquina de agua, como para tener un miniparque de atracciones.

Así que os traigo dos propuestas que cualquier PYME por pequeña que sea tiene a su alcance para trabajar su employer brand. Desde luego que hay mucha más tela que cortar, pero estamos hablando de lo más básico y que todos podemos poner en práctica. Para que luego no digáis que es un concepto sólo apto para multinacionales.

1. Misión, visión y valores

Sí, ya sé que soy muy repetitiva con este tema, pero es que me parece fundamental, para mí es la esencia de toda empresa. Si no tienes claros estos tres pilares estás perdido. Así que ponte las pilas y hazte estas preguntas:

• Misión. ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Para quién trabajamos? ¿Cuál es la finalidad de la empresa? Es invariable a lo largo del tiempo. En lugar de responder a "Qué  hacemos" trata de responder "Para qué hacemos lo que hacemos".
• Visión. ¿Dónde queremos que esté nuestra empresa dentro de 5 años? ¿A qué queremos llegar o qué queremos llegar a ser? Puede variar a lo largo del tiempo, en función de los cambios en el negocio o de los objetivos conseguidos.
• Valores. ¿Con qué quieres que asocien tu empresa? ¿Qué principios, creencias o reglas caracterizan el trabajo que  hacemos? ¿Qué valores deberemos potenciar para lograr retos en el futuro?

Te aseguro que tendrás mucho ganado una vez que definas bien estos aspectos. Dan forma a la cultura de tu empresa, y tanto tus empleados actuales como los potenciales agradecerán conocer a qué cultura pertenecen. El sentido de pertenencia es muy importante, los empleados comprometidos con tu misión, visión y valores sentirán la empresa como su segundo hogar. 

2. Estética

Una vez que el contenido está trabajado y bien definido podemos pasar al envase. No se suele dar importancia a los elementos estéticos del ambiente de trabajo. Sin embargo, de la misma forma que elegimos unos muebles para nuestra casa y no otros, un color para las paredes o unas lámparas determinadas, la decoración de nuestro lugar de trabajo puede ser fuente de bienestar o de estrés.

• Colores. En general, elige colores claros para todo: mobiliario, decoración, paredes, techos y suelos y otros elementos. Agrandan ópticamente el espacio, dan mayor luminosidad y descansan la vista. Son un acierto seguro. Y si te gusta la madera de ébano, el parqué de cerezo y los butacones de terciopelo verde oscuro... déjalos para tu casa. Procura que la oficina sea un ambiente lo más neutro y agradable para todos. 
• Muebles. Hay muebles baratos y prácticos con los que podrás sacar partido al espacio. Asegúrate de que cada persona tiene su espacio y de que los muebles que utiliza son los que necesita. Estáte atento a las necesidades de tus empleados: una balda, otra estantería, una silla más cómoda, un reposapiés, etc. Escucha a tu gente y haz lo posible por que se sientan cómodos.
• Plantas. Añádelas a la decoración. Preferiblemente naturales, ya que purifican el ambiente. Si no te queda otro remedio puedes optar por las artificiales, pero mantenlas bien limpias. No hay nada más triste que una planta artificial polvorienta...
• Snacks. Quizás no te puedes permitir tener una máquina de chocolatinas y bebidas en la oficina, porque no tienes dinero o porque no tienes sitio. Pero tienes otras alternativas. Puedes comprar snacks y chocolatinas y colocarlas en una cesta sobre la balda de una estantería. Junto a los snacks puedes colocar otra cesta o hucha para que los empleados hagan sus aportaciones para el día siguiente.

¿Qué os parecen estos dos acercamientos básicos a la employer brand? ¿Creéis que hay alguna empresa que no pueda ponerlo en práctica? ¿Qué otros aspectos básicos podríamos tener en cuenta?

El salario emocional en la PYME

He estado pensando últimamente en las dificultades que puede haber a la hora de aplicar la gestión del talento en las PYMES. Las experiencias que conozco están vinculadas a grandes empresas, que cuentan con elevados recursos económicos y, además, tienen estructuras de gestión que contemplan la atracción y retención del talento. Todas tienen su departamento de recursos humanos propio, con un director y un equipo de profesionales encargados de llevar a cabo acciones de selección, formación y desarrollo de los empleados.

Las grandes empresas ofrecen elementos atractivos a los empleados con el objetivo de satisfacerlos y procurar que se queden en la empresa y no se vayan a la competencia. Los grandes pueden ofrecer  además de un sueldo base,  una retribución variable por objetivos, la participación en los beneficios de la empresa mediante bonus anual o acciones, flexibilidad para la conciliación de trabajo y vida privada y beneficios sociales de todo tipo: seguro médico, seguro dental, comedor o vales de comida, coche de empresa, móvil, ordenador portátil, teléfono móvil, guardería, ayuda para material escolar, etc.

En tiempos de crisis, todos estos elementos sufren recortes, por lo que los trabajadores que dan mucho valor a esta parte de la retribución, podrían buscar otras compañías dispuestas a mantener esos beneficios. A nadie le gusta perder privilegios. Y aquí es donde entra en juego el salario emocional. La clave para retener el talento es proporcionar a nuestros empleados algo más que dinero y beneficios sociales. Y ese algo viene en forma de motivación, valores compartidos, objetivos comunes, reconocimiento por su aportación.

¿Pero qué pasa realmente en el tejido empresarial español?

Todo esto que funciona en las grandes compañías se desploma cuando descubro la realidad. Tan solo el 0,15% de las empresas en España son grandes empresas (igual o más de 250 empleados). El 0,61% son PYMES medianas (entre 50 y 249 empleados) y el 4% son pequeñas PYMES (entre 10 y 49 empleados). Entonces, ¿cuál es el panorama real de las empresas en nuestro país?

• El 55% son autónomos. Puede parecer que no son un objetivo de ninguna acción en cuanto a gestión del talento se refiere, ya que solo tienen un empleado: el propio dueño. Sin embargo, hay algo que el autónomo puede hacer para anticiparse a futuras contrataciones: definir su misión, visión y valores, por si pasado un tiempo decidiera incorporar más personas a su equipo, pasando a convertirse en PYME. 

• El 40% son microPYMES, que tienen entre 2 y 9 empleados. Es probable que muchas de ellas empezaran siendo un autónomo, que luego incorporó una o más personas por un aumento constante y sostenido de la carga de trabajo. Con un número tan reducido de trabajadores es muy poco probable que existan departamentos y más bien existirán personas encargadas de diferentes tareas. Es probable que la gestión de recursos humanos la realice directamente la dirección de la empresa y muy poco probable que haya un departamento específico con esa misión. Seguramente se externalizan los servicios de selección de personal, de formación y de administración de personal (nóminas). 

No  hace falta decir que los autónomos y las microempresas cuentan con escasos recursos económicos y que los componentes de retribución por beneficios sociales no tienen cabida en ellas. Sin embargo, precisamente por eso cobra mucha importancia el salario emocional. Y esto es algo que está al alcance de cualquier empresa, por muy pequeña que sea y por muchas limitaciones que tenga en sus recursos.

Entonces, ¿qué tipo de acciones de atracción y retención del talento podemos llevar a cabo en el 40% de las empresas de nuestro país?

• Define la visión, misión y valores de tu empresa, pero hazlo de verdad. Veo demasiadas veces en las webs de PYMES este apartado rellenado de cualquier manera, sin haber hecho realmente un análisis e introspección acerca de los objetivos de la empresa, de su visión de futuro y los motivos de su existencia. Me preocupa que la única visión de muchas PYMES sea ganar dinero sin más, sin ningún tipo de misión o deseo de realización detrás. No sería el primer gerente de PYME que me dice que su objetivo es “hacerse rico”. Triste pero real. No hace falta que diga que este gerente ni se hizo rico ni consiguió atraer y retener el talento en su empresa, por lo que se ancló en la mediocridad alejándose de cualquier posibilidad de excelencia o diferenciación competitiva.

• Pregunta y escucha a tus empleados. ¿Qué les preocupa? ¿Qué les interesa? ¿Cuáles son sus capacidades? ¿Cuáles son sus limitaciones? ¿Qué esperan de su trabajo? ¿Cómo se sienten en la empresa? ¿Qué les gustaría hacer? ¿Dónde les gustaría estar dentro de cinco años? ¿Cuál es su objetivo final en la vida? Comprender y empatizar con tu equipo es el primer paso para definir qué acciones son más adecuadas para comprometerles con tu proyecto. Tómate tu tiempo en conocerlos, pero no haciéndoles un tercer grado. Interésate realmente por sus opiniones, ideas, proyectos personales, familia, y todo aquello de lo que puedas ser partícipe sin atosigar. Cultiva con cariño la relación con tus empleados para afianzar su compromiso contigo.

Finalmente, define y difunde tu propuesta de valor. Determina qué puedes ofrecer a tus empleados y asegúrate de que todo el mundo se entera. Consigue que tu empresa sea un lugar estupendo para trabajar y benefíciate del talento. Porque no todo es cuestión de dinero.

Cómo gestionar el miedo al rechazo

Hace unas semanas que recibí un inesperado e-mail. En él, me decían que habían visto mi actividad en los medios sociales y querían invitarme a un evento de reclutamiento y selección llamado TruMadrid. No pude evitar sonreír, el corazón empezó a irme más rápido y sentí una gran emoción.

Seguí leyendo y no sólo me invitaban, sino que además querían que participara activamente como "track-leader" (algo así como moderadora o líder) de uno de los debates que tendrían lugar. Os podéis imaginar cómo me sentí en ese momento: tenía ganas de dar saltos, de contárselo a todo el mundo, de plantarme en Madrid ya. No sabía cómo iba a ir, pero lo que tenía claro era que iba a ir.

Lo que vino después también era previsible, al menos para mí. Del entusiasmo pasé al miedo en menos de 24 horas. Tenía que elegir un tema y enviar una bio para colgarla en la web de TruMadrid. A través de la web y de Twitter me enteré de que ya había algunos profesionales invitados, que iban a ser track-leaders también. En sus perfiles podían leerse multitud de títulos, años de experiencia, múltiples proyectos, empresas conocidas, prestigiosos en el sector... En ese momento me empecé a "desinflar".

Por alguna razón empecé a pensar que no estaba a la altura del resto de líderes... ¿Yo líder?

Me paré un momento, analicé la situación y mi conclusión fue contundente: tengo miedo al rechazo. No es algo nuevo para mí, aunque con los años he aprendido a mantenerlo a raya en determinadas circunstancias. Así que una vez admitido el miedo, me senté a escribir una bio con la que me sintiera cómoda, algo que mostrara quién soy sin tratar de aparentar nada que no soy. Fue entonces cuando decidí que mi "track" en TruMadrid tenía que ser "The rejection business", o lo que es lo mismo "La tarea de descartar": el rechazo de los candidatos que no se ajustan a  lo que buscamos.


El rechazo nos desgasta emocionalmente
Creo que todas las personas, en algún momento, hemos sentido miedo al rechazo. Participar en un proceso de selección lleva implícita la posibilidad de ser rechazado, y esto siempre conlleva un desgaste psicológico. No hay que olvidar que somos animales emocionales, no racionales.


No importa lo segura de sí misma que esté una persona, el rechazo siempre produce incomodidad. Tal y como yo lo veo, la consecuencia emocional del rechazo se mueve entre dos polos: decepción y enfado. Porque lo queramos o no, tenemos tendencia a tomar el rechazo como algo personal, incluso si tenemos una autoestima alta. En este continuo hay dos situaciones extremas, entre las que todas las personas nos movemos cuando sufrimos el rechazo.

• El candidato con baja autoestima confirma el peor de sus miedos: ser descartado. Durante el proceso de selección siente mucha ansiedad ante la evaluación. Se compara con otros candidatos hipotéticos, que en su mente siempre son más competentes que él. Así que piensa que es el peor candidato y con esa presión se presenta en el proceso de selección. Piensa que no tiene posibilidades y que tiene muchos más puntos débiles que fuertes. Acepta el rechazo porque lo espera, y se deteriora su propia imagen. El feedback debe ir dirigido a resaltar sus fortalezas y apoyarle para que su autoestima no se resienta.

• El candidato con altos niveles de autoestima y confianza tiende a considerar el rechazo como algo injusto, ya que es contrario a su percepción de sí mismo como alguien competente y la mejor opción  para el puesto. No comprende que puedan existir candidatos más ajustados que él. Cuestiona las variables que se han tenido en cuenta para tomar la decisión. Trata de argumentar a su favor, e incluso puede ponerse en contacto con la empresa para tratar de influir en la decisión y pedir explicaciones de forma hostil. Para mantener su autoestima intacta, no asume el rechazo sino que lo devuelve hacia la persona que le ha entrevistado, hacia los departamentos de recursos humanos en general o hacia nuestra empresa en particular. Será un mal embajador de marca si no le ofrecemos un feedback adecuado.

Estos son dos extremos (blanco o negro), pero luego ya sabéis que la realidad está hecha en tonos de gris. Lo que es común a todos los casos, es la importancia de la transparencia del proceso selectivo y el feedback al candidato. Hay que trabajar para reducir el desgaste emocional y todas las reacciones negativas asociadas al rechazo, con un feedback adaptado. El objetivo inicial debe ser neutralizar la experiencia negativa y, más allá de eso, transformarla en una experiencia positiva y constructiva para el candidato.

No es nada personal, solo negocios

Descartar debería ser un proceso lo más objetivo/racional posible en el que ponemos en una balanza aspectos curriculares, competenciales, actitudinales y valores del candidato, y en base a esto decidimos si la persona encaja o no en el perfil buscado. Es imprescindible conocer los prejuicios y sesgos perceptivos que todos los humanos utilizamos inconscientemente para simplificar nuestro mundo perceptivo y tratar de entender a los demás. Y una vez conocidos, evitar cometerlos durante el proceso de selección.

Sólo así seremos capaces de ver el talento y no interferir emocionalmente en ese descubrimiento. Esta tarea sin duda conlleva un esfuerzo, ya que supone ir contra nuestra propia naturaleza emocional, pero creo que es fundamental. Esto no quiere decir ser frío o no tener empatía con el candidato, sino todo lo contrario. Se trata de utilizar solamente la información imprescindible para valorar su talento, obviando o tratando de que no nos influyan otras variables personales o emocionales.

Si seguimos estas pautas, podremos darle a la persona descartada unos argumentos de peso, lo más centrados posible en aspectos racionales y lo más alejados de aspectos emocionales. Creo que cuanto más objetivo sea el feedback para el candidato, menos desgaste emocional supone para él, facilitándole la aceptación del rechazo. Se trata de que al final, la persona se diga a sí misma, como en El Padrino, que "no es nada personal, solo son negocios" y esto le permitirá seguir adelante sin sufrir un daño en su autoestima.

The rejection business en TruMadrid

El próximo día 9 de mayo estaré en TruMadrid liderando una interesante charla sobre "The rejection business" - "La tarea de descartar". El formato sabéis que es participativo, informal y basado en tener grandes conversaciones, no es una conferencia en la que hay un ponente y un auditorio. Más bien es un grupo de personas compartiendo ideas sobre un tema interesante, con la presencia de un líder que favorece la participación de todos. TruMadrid es una "no-conferencia" que sigue 5 reglas:

• No hay presentaciones
• No hay powerpoint.
• No hay lanzamientos.
• No hay etiquetas para los nombres.
• No hay código de vestimenta.

Será estupendo ser parte de este encuentro entre profesionales, ¡os espero! Aquí podéis informaros: http://trumadrid.com. Gracias Vaida. Gracias Bill.


Miedo al rechazo y vulnerabilidad
Y al hilo de esto, me gustaría compartir con vosotros un video muy inspirador relacionado con este tema, en concreto, con la vulnerabilidad. Gracias a Ángela por recomendármelo. Espero que lo disfrutéis y que todo esto os haga reflexionar y os remueva algo por dentro.
http://www.ted.com/talks/lang/es/brene_brown_on_vulnerability.html